Служба исследований компании HeadHunter выяснила, что более половины опрошенных компаний Тверскойобласти прибегали к переманиванию сотрудников у конкурентов. Если для 41% это были единичные случаи, то для 23% – норма.
Чаще всего такие организации руководствуются весьма безобидной целью – заполучить высококлассного специалиста (95%), однако есть и такие, кто затевают все это ради разведывания коммерческой тайны (1%) или просто хотят лишить соперника ключевого сотрудника (3%).Примечательно, что большинство тех, кто никогда не пытался переманить сотрудников конкурентов, потенциально такую возможность допускают (86%). Те, кто выступают против (7%), выдвигают аргумент, что это неэтично, к тому же всегда есть вероятность «нарваться» на «засланного казачка».
В большинстве случаев работодатели выходят на персонал конкурентов через контакты профессионального сообщества (52%), 46% специально «пробивают» необходимых людей на сайтах по поиску работы, а 39% получают информацию у друзей и знакомых. Подкупить таких сотрудников удается более высокой зарплатой (68%), новой интересной должностью (65%) и любопытным функционалом (59%).
Каждая пятая компания, переманивающая сотрудников конкурентов, сталкивалась с проблемами при работе с ними. Работодатели признаются, что чаще всего эти работники не оправдывают тех средств, которые на них потрачены, показывают себя неэффективными и к тому же очень сложно адаптируются. Привыкнув к схеме работы на прежнем месте, они с трудом перестраиваются на новый тип взаимодействия, тяжело включаются в корпоративную культуру. В некоторых случаях переманивание специалиста заканчивалось для компании утечкой конфиденциальной информации, поскольку он оказывался не тем, за кого себя выдавал.
Были ли в процессе работы с сотрудниками из конкурирующих компаний проблемы?
| «Не всегда вливались в корпоративную культуру» |
| «Продолжали негласное сотрудничество с компанией-конкурентом» |
| «Слишком высокие ожидания собственника от нового сотрудника; сотрудник не оправдал надежд, несмотря на заоблачные затраты» |
| «Был неэффективен в рамках нашей компании» |
| «Не вписывались по культуре и ценностям» |
| «Быстро покидали компанию.Обычно на хэдхантинг откликаются "летуны", которых сложно удержать соцпакетами; непонятна их мотивация» |
| «На этапе предложения некоторые "отваливаются", т.к. мы мотивируем задачами, а не деньгами» |
| «Звездность проявлялась в основном в материальных притязаниях, а не в показанном результате» |
| «Не вписались в коллектив, не приняли другую корпоративную культуру» |
| «Не всегда такие сотрудники столь же эффективны в новой культуре. Порой их достоинства преувеличены. Зачастую новый работодатель не способен создать такие же условия, как те, в которых сотрудник был успешен у конкурента» |
| «Не справился с более высокой должностью. Был понижен до той же должности, которую занимал в компании-конкуренте» |
| «Неэффективны, трудно адаптировались к специфике нашей компании» |
| «Ищут сравнения с предыдущим работодателем, замечают несовершенства» |
| «Сотрудник выдал нашу коммерческую тайну» |
| «Низкая эффективность в период адаптации из-за различий в бизнес-процессах и системах работы» |
| «Зачастую пытались работать по правилам, установленным на прежнем месте работы» |
| «Устраивались и "сливали" информацию в свою компанию, т.е., по сути, были "засланными казачками"» |
| «Быстро покидали компанию» |
| «У специалиста не получилось работать в более "беспокойных" условиях» |
