Сплав Гарварда с Магаданом

22.05.2008

Русская модель управления — вечная загадка и парадокс. Какие бы радикальные перемены, будь то 1917-й или 1991 год, ни переворачивали Россию с ног на голову, основы этой модели, по сути, не меняются.

ТОПы выходят на тропу

Русская модель управления — вечная загадка и парадокс. Какие бы радикальные перемены, будь то 1917-й или 1991 год, ни переворачивали Россию с ног на голову, основы этой модели, по сути, не меняются. Эту тему очень подробно и интересно раскрывает Александр Прохоров в своей книге «Русская модель управления» (библиотека «Эксперта»). И с ним трудно не согласиться. С колыбели все знают, что мы живем в удивительной стране, которая не перестает удивлять не только других, но и саму себя. В стране, где все делается через всем нам известное место, и большинство управленческих решений принимаются с бухты-барахты, в результате получается то, что и требовалось. И у нас есть все основания гордиться просто феерическими, не имеющими аналогов достижениями отечественных управленцев. Например, созданием с нуля вполне боеспособных Красной и Белой армий, массовой переброской промышленности на Восток в начале Великой Отечественной войны, когда крупнейшие заводы были демонтированы и вывезены всего за четыре дня. Невероятно? Но факт. В этом, по-видимому, и заключается парадокс российского управления — управление, неэффективное в каждом конкретном пункте и в любой момент времени, в конечном счете достигает таких успехов, для достижения которых вообще-то требуется эффективное управление.

А все потому, что русская модель управления неким таинственным образом ухитряется в острый момент выдвинуть на ключевые позиции людей, способных мобилизоваться и мобилизовать других для решения какой-либо неразрешимой задачи. И сейчас в России снова наступил такой период, когда требуются именно такие люди. Дело в том, что до капитализма конкуренция шла в основном военным путем — на уровне государств, через захваты и войны. В эпоху классического капитализма основная конкуренция развернулась между предприятиями (мануфактурами, торговыми компаниями, фабриками). И шла она уже экономическим путем — путем ценовой войны за покупателя. Следующий этап — XX век — это капитализм акционерных обществ, когда капитал перетекает в преуспевающую фирму, демонстрирующую конкурентные преимущества. Здесь уже не требовалось обязательно разорять и захватывать — достаточно скупить акции конкурента и, взяв в руки управление, улучшить менеджмент и производственный процесс.

Сейчас, в условиях современного капитализма, произошла так называемая управленческая революция, когда конкуренция идет через наемных управляющих менеджеров. Благодаря этим людям фирмы, где есть какие-то конкурентные преимущества, могут захватить долю на рынке, расширить объемы производства и оказываемых услуг, скупить акции своих неудачливых конкурентов. Поэтому именно топ-менеджеры, как ведущий класс нынешнего общества, присваивают себе непропорционально большую долю общественного пирога. В частности, сейчас в США генеральные директора корпораций в среднем зарабатывают в 475 раз больше, чем средний заводской рабочий. Тогда как в 1980 году — всего в 42 раза. Трудно сказать, справедливо это или нет, но, во всяком случае, это эффективно.

Теперь точно такая же революция начинается в России. Отечественный рынок вступает в новый этап своего развития, где от топ-менеджеров зависит буквально все. А значит, борьба начинается не только за них, но и между ними. Об этом свидетельствует тот факт, что срок службы современных топов сокращается. Причин тому несколько.

Дальше — меньше

Время «красных директоров», то есть выходцев из КПСС и комсомола, заканчивается.

В переходный период, который давал возможность соседствовать самым причудливым экономическим образованиям, формам и стилям управления, этот вид отечественных управленцев был востребован. Но теперь «красные» (или «номенклатурные») топы вымирают, потому что в большинстве своем они способны осуществлять общее руководство, но не могут выработать правильную стратегию предприятия, заняться налоговой оптимизацией и страховыми схемами, разработать и реализовать маркетинговую, рекламную и PR-политику. А сегодня компаниям требуется решать не только все вышеперечисленные задачи, но и новые, которые еще сложнее: объединить активы, провести IPO, перестроить бизнес или расширить его в новую область. Для этого нужны не «номенклатурные», а проектные топ-менеджеры — те, кто отлично умеет пережить очередную мобилизацию. И поскольку любой новый проект, как и переезд, равняется двум пожарам, люди быстрее проявляют себя и, соответственно, быстрее изнашиваются. Им на смену собственники берут более «свежих» топов. Это во-первых. Во-вторых, поскольку условия работы и задачи новые, требования акционеров и советов директоров к топ-менеджерам растут. А значит, и доля гендиректоров, вынужденных покинуть пост не по своей воле, тоже растет. Если в 1995 году из 2500 тысяч крупнейших компаний во всем мире лишь каждый восьмой гендиректор был вынужден оставить свой пост, то к 2006 году — каждый третий. За 11 лет число гендиректоров, уволенных за неудовлетворительные результаты, выросло на 318%, а общее число уходов с поста — всего лишь на 59% (в пять раз меньше). Консультанты Booz Allen Hamilton делят возможные причины расставания гендиректора с компанией на три категории: плановый уход, увольнение по инициативе акционеров и слияние. В России было бы правильно добавить еще одну категорию: «перекупка гендиректора» — каждый третий уход российского гендиректора связан с получением им более выгодного предложения. Срок пребывания гендиректора у руля в России непрерывно снижается. Хотя точная статистика отсутствует, российские хедхантеры сходятся на том, что средний срок работы на посту гендиректора составляет не более 3,5 лет.

Так что, судя по всему, российским топ-менеджерам расслабляться не стоит. Назначение на этот пост вполне может оказаться не вершиной карьеры, а лишь недолгим эпизодом.

Будущее за воротом

Но это потом. А сначала нужно, чтобы на эту должность пригласили. Какими конкурентными преимуществами должен обладать современный топ, чтобы из всех кандидатов выбрали именно его?

Классического представителя этой немногочисленной группы людей, наверное, нет и быть не может. Топ-менеджер по определению — человек неординарный, самобытный. Но преимущественно это мужчины (в этом ментальность нашего общества еще не скоро изменится) и, в основном, в возрасте 30—50 лет. Все остальные штрихи слишком индивидуальны, и рисовать какой-то среднестатистический портрет — дело неблагодарное. Во всяком случае, сейчас. Но уже лет через пять, по мнению специалистов, этот портрет приобретет вполне реальные черты. Управлять экономикой будут так называемые «белые воротнички», которых пока еще немного. Чаще всего они встречаются в финансовой сфере, консалтинге, торговле и сфере высоких технологий. Как правило, работают (или работали) на иностранцев. Они молоды (25—35 лет), честолюбивы и не закомплексованы. Их цель — карьерная лестница, уходящая в небо. У них прекрасное (часто — западное) бизнес-образование (прежде всего, MBA). Они не только знают, что означает, например, «риск-менеджмент», «директ-костинг», «контролинг», «венчур-центр», но и чуть ли не ежедневно сталкиваются с этими явлениями.

В большинстве своем это универсальные профессионалы, которым, по большому счету, все равно, в какой отрасли или сфере работать. Они научены (именно научены!) правильно и быстро думать, решать сложнейшие управленческие задачи, принимать верные решения и отвечать за свои действия. «Воротничок» точно знает, как развивать бизнес, составлять бизнес-план или технико-экономическое обоснование для получения кредита (в том числе из-за рубежа), строить взаимоотношения с государством, собственниками, сотрудниками, партнерами и конкурентами. Они свободно говорят на английском, носят дорогие галстуки, элегантные очки и спят с ноутбуками. Впрочем, и «воротнички» не без недостатков. Два самых распространенных из них — отсутствие глубинных знаний специфики отрасли и проблема человеческих отношений, т.е. как раз те области, в которых традиционные программы МВА не так уж и сильны (именно это и подталкивает сейчас бизнес-школы во всем мире запускать инновационные, обновленные программы). «Воротнички» четко знают все стандартные правила и принципы, однако реальность часто требует от них уникальных решений. Наряду с маркетингом и финансами они слушали курсы по управлению «человеческими ресурсами», но не все из них умеют управлять реальными (а особенно русскими) людьми с их эмоциями, переживаниями и индивидуальными особенностями.

Так вот, если «воротнички» исправят эти недостатки, а также разовьют в себе способность к мобилизации, без которой в русской модели управления не обойтись, это и будет портрет конкурентоспособного топ-менеджера ближайшего российского будущего.

Со страхом без упрека

Но, пожалуй, самое интересное, чему предстоит научиться топам, — это бояться. Чувство страха у большинства из них нет. Они не ютились в тесной комнатушке с одним столом и одним телефоном и не давали взятки чиновникам, боясь потерять и то, и другое. Они не помнят кризисов 1990-х, не уходили в пьянство из-за того, что их кинули партнеры, не страдали бессонницей из-за налоговых проверок и не теряли свое дело.

Как выяснилось в ходе недавних опросов, почти 70% собственников принципиально не нанимают на работу топов, лишенных чувства страха. Успешный руководитель обязан не только просчитывать риски, но и чувствовать их, что называется, нутром. Автор книги «Extreme Leadership» Стив Фарбер называет это чувство «Oh Shit! Moment» (в вольном переводе с английского — «момент страха»). Успех руководителя, по Фарберу, зависит от того, умеет ли он культивировать собственные страхи. «Если у вас не щемит под ложечкой, если вы не пугаетесь каждый день и не чувствуете Oh Shit! Moment, значит, вы и не делаете ничего важного», — пишет автор. У страха есть как минимум две полезные функции. Во-первых, он является инструментом мобилизации, что опять же имеет огромное значение для русской модели управления, о которой не раз говорилось выше. Во-вторых, страх выполняет функцию тормоза, ограждающего человека от необдуманных действий. В некоторых видах бизнеса топ-менеджер, не испытывающий чувства тревоги, вообще не сможет зарабатывать деньги. К примеру, если андеррайтер, функция которого заключается в оценке рисков, будет лишен страха, компания может разориться, выплачивая страховку. И наоборот — страх топов порой приносит компании дополнительную прибыль. К примеру, когда землетрясение в Индонезии уничтожило фабрику Matahari, которая являлась основным поставщиком одной из сетей салонов экзотической мебели, ее генеральный директор начал испытывать постоянный страх перед природными катаклизмами. Это заставило его искать новых поставщиков, в результате чего сеть совершила прорыв в ассортименте.

Подводя черту всему сказанному, приходим к выводу, что российский топ-менеджер, который сможет в ближайшем будущем добиться успеха и выдержать конкуренцию, должен быть сделан из сплава Гарварда с Магаданом. То есть иметь прекрасное бизнес-образование и в то же время обладать способностями, которые помогут ему и его бизнесу выжить даже в самых суровых условиях.

Татьяна СМЕЛКОВА